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中國廣告業:世界群眾大食堂 (2)
作者:佚名 日期:2002-7-31 字體:[大] [中] [小]
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誰來打造廣告航母
[記者]楊慧萍
黃升民:審視當前的廣告業,有幾個特點尤為突出:首先,廣告業務開始分流,從混沌走向專業化,媒介代理雖然是業務的主流,但海外的大型媒體購買公司與專業品牌營銷咨詢公司登場后,中國本土公司開始調整自身結構和業務。其次,廣告業告別“無本大利”時代,逐步進入一個高成本低利潤的時代。還有,大資本向廣告領域滲透,兼并重組開始。
劉國基:2001年,因為受全球經濟不景氣的影響,廣告增長速度放緩。但是2000年中國人均廣告消費額才6.07美元,而美國是540美元左右。根據一些調查機構的預測,如果中國以每年7%的速度發展,到2020年,中國將會超過美國成為世界上最大的廣告市場。
黃升民:放緩發展也是廣告業自身進行結構性調整的結果。從公司運作上看,今后可能會有三種趨勢:一、中國的強勢媒體或者大企業集團,可能會投資打造本土的廣告航母;二、本土廣告企業通過上市融資,進行集團化運作;三、跨國廣告集團兼并大量本土優勢企業。
上舉三個趨勢都有實例為佐。韓國最大的廣告傳媒集團——第一企劃就是三星集團投資的,其他的大型廣告企業也都有大集團的投資背景。現有規模比較大的本土廣告公司,如廣東省廣告公司、未來廣告公司,通過改制可能上市融資,當然也不排除外資介入。2000年,以德隆為代表的金融集團,揚言要使用20億元人民幣,收購和兼并一系列的廣告公司。
時學志:根據中國加入WTO的承諾,到2004年,允許合資跨國廣告公司控股;到2006年,允許成立獨資公司。國際上最大的廣告公司都已進入中國,會不會加大投入,取決于他們的市場判斷。
劉國基:在人才上,跨國公司也不一定比中國本土強。跨國廣告公司的優秀員工,都希望留在紐約、柏林、倫敦這些核心市場工作。而且,在3~5年內,中國在這些跨國廣告公司的戰略中并不是核心,所以派到中國來的多數是從全球各地招來的二三流人才。但不能否認的是,香港、臺灣、新加坡等地一流的華裔廣告人也來了不少。那些跨國公司的創意總監大多都是在比稿、爭取重大客戶時才露一露面,真正做業務的都是中國本土人士。真正的本土人士,大家的水平相差并不會太多,只是頭上多了一個4A公司的光環而已。
黃升民:自70年代始,日本電通連續10余年成為世界上最大的廣告公司。其一條經驗就是混業,即整合營銷傳播;另一條是積極對媒體進行滲透。中國本土廣告公司先是學習前一種模式,大多數都失敗了。現在想學另一條路,可本土廣告公司沒有足夠的資金積累,又找不到有力的杠桿來撬動媒介購買,只能坐失良機。
劉國基:整個90年代是“中國廣告業的黃金時代”,獲取5億元以上利潤的本土廣告公司至少有10家,他們曾經有機會成長為大廣告公司,但公司的專業水準和規模并沒有獲得相應的提升。直至中國要入世了,這些公司的老總開始著急,忙著從4A公司挖人。但是他們錯了,如果沒有完整的一套系統,再好的人才也無用武之地。
現在本土廣告公司積極爭取上市,但首先需要解決的是核心資源和核心產品問題。在衡量一個廣告公司的資產時,幾項基本要素是不能算的:客戶今天是你的,明天可能不是;人員也隨時面臨著流失問題;創意更難量化;營業額也不能代表實際利潤水平。白馬廣告解決了核心資源問題,就是一塊路牌值多少錢?這可以根據市場價格來測算。
實力規則遭遇中國狙擊
[記者]楊慧萍
早幾年,廣告人被比喻為一群“蒼蠅”,嗅到一塊肥肉蜂擁而上,能揩點兒油就揩點兒。如今,廣告人已從“蒼蠅”升格為“蚊子”,他們牢牢叮住每一個客戶,不放過任何機會吸出一口血。
然而,很多廣告人在千辛萬苦奪得一個客戶后,將廣告投放到媒體時又是另一種形態:好比一個獵人要打一只鳥,卻朝樹林里亂放一陣槍,最后不該死的鳥也死了,該死的卻跑了。前者叫資源浪費,后者就是徹底的失敗。
正是發現“廣告投放誤差”這一機遇,時任盛世廣告臺灣媒體購買部總監的李志恒為之心動,伙同盛世廣告亞太媒體總監楊東念,試圖將其媒體部門獨立成為一家公司。
經過將近一年的協調,同屬WPP集團的盛世、達比思廣告及實力媒體公司,達成一個協議:由歐洲實力媒體提供品牌授權及技術支援,盛世廣告和達比思共同出資成立實力媒體(中國),兩公司的在華媒體購買部門并到實力媒體(中國),李志恒任總裁。
1996年成立的實力媒體(中國),馬上接手盛世和達比思兩家公司的媒體購買客戶,盛世當時在華媒體購買的營業額是8億元,達比思則是1億元,因此實力媒體剛成立就有9億元的營業額,一躍而為中國大陸最大的媒體代理機構。但是,5年下來,實力媒體總裁李志恒卻不得不承認,這一國際通行的經營模式,在中國遭遇前所未有的挑戰,實力媒體的業務模式惟有轉型。