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中國廣告業：世界群眾大食堂 （2）
作者：佚名 日期：2002-7-31 字體：[大] [中] [小]
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誰來打造廣告航母
[記者]楊慧萍
黃升民：審視當前的廣告業，有幾個特點尤為突出：首先，廣告業務開始分流，從混沌走向專業化，媒介代理雖然是業務的主流，但海外的大型媒體購買公司與專業品牌營銷咨詢公司登場后，中國本土公司開始調整自身結構和業務。其次，廣告業告別“無本大利”時代，逐步進入一個高成本低利潤的時代。還有，大資本向廣告領域滲透，兼并重組開始。
劉國基：2001年，因為受全球經濟不景氣的影響，廣告增長速度放緩。但是2000年中國人均廣告消費額才6.07美元，而美國是540美元左右。根據一些調查機構的預測，如果中國以每年7%的速度發展，到2020年，中國將會超過美國成為世界上最大的廣告市場。
黃升民：放緩發展也是廣告業自身進行結構性調整的結果。從公司運作上看，今后可能會有三種趨勢：一、中國的強勢媒體或者大企業集團，可能會投資打造本土的廣告航母；二、本土廣告企業通過上市融資，進行集團化運作；三、跨國廣告集團兼并大量本土優勢企業。
上舉三個趨勢都有實例為佐。韓國最大的廣告傳媒集團——第一企劃就是三星集團投資的，其他的大型廣告企業也都有大集團的投資背景。現有規模比較大的本土廣告公司，如廣東省廣告公司、未來廣告公司，通過改制可能上市融資，當然也不排除外資介入。2000年，以德隆為代表的金融集團，揚言要使用20億元人民幣，收購和兼并一系列的廣告公司。
時學志：根據中國加入WTO的承諾，到2004年，允許合資跨國廣告公司控股；到2006年，允許成立獨資公司。國際上最大的廣告公司都已進入中國，會不會加大投入，取決于他們的市場判斷。
劉國基：在人才上，跨國公司也不一定比中國本土強。跨國廣告公司的優秀員工，都希望留在紐約、柏林、倫敦這些核心市場工作。而且，在3~5年內，中國在這些跨國廣告公司的戰略中并不是核心，所以派到中國來的多數是從全球各地招來的二三流人才。但不能否認的是，香港、臺灣、新加坡等地一流的華裔廣告人也來了不少。那些跨國公司的創意總監大多都是在比稿、爭取重大客戶時才露一露面，真正做業務的都是中國本土人士。真正的本土人士，大家的水平相差并不會太多，只是頭上多了一個4A公司的光環而已。
黃升民：自70年代始，日本電通連續10余年成為世界上最大的廣告公司。其一條經驗就是混業，即整合營銷傳播；另一條是積極對媒體進行滲透。中國本土廣告公司先是學習前一種模式，大多數都失敗了。現在想學另一條路，可本土廣告公司沒有足夠的資金積累，又找不到有力的杠桿來撬動媒介購買，只能坐失良機。
劉國基：整個90年代是“中國廣告業的黃金時代”，獲取5億元以上利潤的本土廣告公司至少有10家，他們曾經有機會成長為大廣告公司，但公司的專業水準和規模并沒有獲得相應的提升。直至中國要入世了，這些公司的老總開始著急，忙著從4A公司挖人。但是他們錯了，如果沒有完整的一套系統，再好的人才也無用武之地。
現在本土廣告公司積極爭取上市，但首先需要解決的是核心資源和核心產品問題。在衡量一個廣告公司的資產時，幾項基本要素是不能算的：客戶今天是你的，明天可能不是；人員也隨時面臨著流失問題；創意更難量化；營業額也不能代表實際利潤水平。白馬廣告解決了核心資源問題，就是一塊路牌值多少錢？這可以根據市場價格來測算。
實力規則遭遇中國狙擊
[記者］楊慧萍
早幾年，廣告人被比喻為一群“蒼蠅”，嗅到一塊肥肉蜂擁而上，能揩點兒油就揩點兒。如今，廣告人已從“蒼蠅”升格為“蚊子”，他們牢牢叮住每一個客戶，不放過任何機會吸出一口血。
然而，很多廣告人在千辛萬苦奪得一個客戶后，將廣告投放到媒體時又是另一種形態：好比一個獵人要打一只鳥，卻朝樹林里亂放一陣槍，最后不該死的鳥也死了，該死的卻跑了。前者叫資源浪費，后者就是徹底的失敗。
正是發現“廣告投放誤差”這一機遇，時任盛世廣告臺灣媒體購買部總監的李志恒為之心動，伙同盛世廣告亞太媒體總監楊東念，試圖將其媒體部門獨立成為一家公司。
經過將近一年的協調，同屬WPP集團的盛世、達比思廣告及實力媒體公司，達成一個協議：由歐洲實力媒體提供品牌授權及技術支援，盛世廣告和達比思共同出資成立實力媒體(中國)，兩公司的在華媒體購買部門并到實力媒體(中國)，李志恒任總裁。
1996年成立的實力媒體(中國)，馬上接手盛世和達比思兩家公司的媒體購買客戶，盛世當時在華媒體購買的營業額是8億元，達比思則是1億元，因此實力媒體剛成立就有9億元的營業額，一躍而為中國大陸最大的媒體代理機構。但是，5年下來，實力媒體總裁李志恒卻不得不承認，這一國際通行的經營模式，在中國遭遇前所未有的挑戰，實力媒體的業務模式惟有轉型。